首席信息官（CIO）是否遇到过不同寻常的时刻？新冠疫情改变了每个企业中技术团队的现状，大多数 CIO 在过去 18 个月面临着相似的处境：为大量突然转为远程办公的员工配置 VPN 和笔记本电脑。

“处于新旧之间”用另一种方式描述了这种处境。麦肯锡的研究报告称，这是“对大多数 CIO 而言最糟糕的的时代。”随着数字化转型将技术置于公司规划的中心，CIO 需要能够为公司战略提供有用信息，甚至推动其中的关键因素。

这一角色已经朝着该方向前进了数年，但新冠疫情促使每位 IT 领导者从昨天的职责中跳出并迅速进入明天的职责。董事会希望 CIO 不再专注于管理技术，而要搞清楚如何将这些投资转化为业务价值。

随着技术揭示出新的盈利和运营模式，组织的成功取决于 CIO 从职能型领导转变为战略型领导的速度。在短短几个月内超高速地采用数字化技术促使未来向前跨越了数年，这意味着什么呢？

从成本中心到收益创造者

Veolia Water Technologies 的 CIO Laurent Pulce 表示，当他的角色从资本支出转变为运营支出职能时，他经历了转型时刻。

“在我的职业生涯之初，IT 被视为资本支出消费者，并属于 CFO 的管辖范围。但渐渐地，我们越来越多地转到运营之下，现在我直接向 CEO 汇报。这意味着，当我说话时，并不只是代表 IT 发声，也代表执行委员会成员发声。”

Pulce 在位于巴黎的公用事业技术巨头工作了 20 年，他见证了 CIO 角色在现实中的演变，“从后台走到前厅”。他说，远程服务的到来起到了催化剂的作用，但真正改变游戏规则的，是数字化技术带来了针对已经在本地安装的解决方案制定“即付即用”交付模式的机会。

“过去，我们有一个非常强大但也很复杂的本地系统供公用事业客户使用。在每个工厂安装并保护其安全可能非常艰难，并且需要预付大量费用，”他解释道。

“随着越来越多的后端解决方案转移到远程服务中，我们能够为客户提供相同的功能，但却以即付即用形式提供。这意味着我们可以提供解决方案的试用版，并灵活计算成本以更贴合收入。换句话说，在任何指定时间，我们只需为自己需要的远程服务产能付费。”

向 SaaS 模式的转变也使公司向可持续性目标挺进。过去，Veolia 在全世界部署了大约 1000 台服务器，其中很多仅以 25% 产能运行。

“作为一家环保公司，这样的低效率是无法接受的，”Pulce 补充道。“转移到远程服务是降低能耗并由此减少碳足迹的绝佳方式。除此之外，要成为一家可持续发展公司，需要各部门共同努力。现在，IT 部门以环境因素为核心来制定决策，每个人都明白自己需为此做出的努力。”

转型的 CIO

Pulce 讲述了创新驱动型领导经验，这与麦肯锡对当今角色定义的分析相呼应。“转型的 CIO”是指业务领导者需要负责实施相关举措以创造收益。

他们花时间了解业务并理解每个部门的优先级和目标，而“不仅仅是与 CEO 会面或参加战略会议。他们投入时间与业务部门和职能领导一起，更深入地了解业务现状。”

欧特克公司 CIO Prakash Kota 认为，这个学习过程必须包含数据捕获和分析。运营模式、方法和流程都在快速发生变化。在组织经历长期动荡时，CIO 需要能够就更广泛的内部协调来提供洞察分析。

“我们可以为高层领导提供指导，让他们知道我们看到了什么。如果团队产生积极影响，他们如何运作？或者，如果我们看到某个团队出现负面情绪，我们如何与他们沟通？”

如果麦肯锡研究人员的分析是正确的，那么如今转型的 CIO 将根据从组织各个级别收集的信息采取行动，并使用这些信息展示数字化驱动的特定转变或焦点变化背后的原因。

成为变革代理人

有些 CIO 甚至在改变企业的文化，让非技术出身的经理清楚地了解数字化转型背后的推动因素，同时提供词汇表，以便有效地向客户和利益相关方加以解释说明。在技术团队内，他们则促进更紧密的协作。

预测组织在未来需要的技能组合，并帮助确定总体人才战略，这些通常会自然而然融入此流程中。

Veolia 的 Pulce 认为，要获得成功，CIO 必须接受数字化转型不仅仅是关乎远程服务，并且人类也在转型。

他解释道，在 Veolia 过去六年的数字化旅程中，他的团队对企业中的每个人进行了培训或再培训（以理解这种新模式），包括从私人助理到支持团队等。

“我们意识到，创新并不仅仅是进行技术变革，还要改变每个人的工作方式和职位定义方式。IT 团队经历了翻天覆地的变化。总有年轻的专业人员走进我的办公室说，‘我是专门负责服务器的工程师。我接下来两年需要做什么？’”

“我说，‘好吧。我们的组织发生了翻天覆地的变化，已经没有基础设施部门。但是别担心。你的技能将会在其他方面发挥作用。’角色一直在演变，并且事实证明确实如此。”