疫情无情人有情，淡定从容战逆境
在这前所未有的充满不确定性的疫情时代，营销领导者必须想方设法摸索出如何深化客户关系、如何与改为远程工作的团队和员工保持良好沟通的方法。领导者该怎么做，才能在2021 年扭转乾坤、在逆境中寻找机遇、实现增长？
Altimeter 集团高级分析师 Susan Etlinger 与欧特克首席营销官 Lisa Campbell 畅谈建设客户关系和员工关系，探讨让员工紧密联系、培养厚实的人才队伍、预防员工过度疲劳等问题。
当前疫情下，人们大多以数字化方式进行交流，客户关系和其他关系有什么变化？您体会到了哪些变化？
和客户交谈时，我感觉每个人都很担心，每个人都谈到数字化转型。他们都知道，过去那一套行不通了。我们还发现，以前认为可能需要两三年时间来做到的事，现在只要六七个月就完成了。比如,有的客户现在必须将设计工作全部转移到云中，在云中进行协作。
疫情以前，一个只有三名员工的小公司客户说，“呃，我们不需要转向云中工作。”但现在，他们已采用了我们的协作设计工具，要不然业务就不能继续运营，公司就要关门。
客户的重点事项已经改变，我们也必须做出相应的调整。现在他们业务上的重大问题是什么？公司首席官员们对业务连续性有什么想法？他们如何应对当前的疫情危机？哪些会是永久性的，而哪些不是？对于大多数客户来说，这些将是永久性的改变，因为这本来就是数字化转型的一部分。
在大多数情况下，营销已经是数字化的了。但去年34月份美国陷入封锁时，我们不得不改变过去的营销方式。大家在想方设法，怎么保护自己和家人的安全，怎么发得起工资。这时如果还推行积极营销、促进需求就显得不合时宜。所以我们得退后一步：“我们要了解客户的困难：他们正处于怎样的困境？”
所以我们开始改变一些营销计划，变得更加重视帮助客户。我们迅速建起应对新冠疫情资源网站，帮助客户设法应对。例如，有些客户是老师、学生，我们就设法帮助他们，把课程搬到了网上。
我们也开始与建筑设计、工程和施工建设行业的客户合作，把他们的工作模型转移到云中。我们推出了关键的云中协作软件的试用活动，可供商业使用 90 天。这在以前从没有过，试用版以前不得用于商业用途，试用期通常30 天， 然后客户得决定是否购买产品。但现在是情有可原的特殊情况了。
我们还为休假和下岗的员工采取了一些措施。如与渠道伙伴合作提供免费的代金券，让客户公司内被迫休假或下岗的员工使用，或用来换取渠道合作伙伴提供的提升技能培训和技能再培训。这是个双赢的举措，由于我们为培训提供了补贴，渠道合作伙伴可以继续保留员工，另一方面员工又能提升技能，这可帮助他们重新找工作，或者返回原来的岗位。无论何去何从，他们都学到了新技能，提升了自我价值，将来可作出更大贡献。
我们还用更多时间来与客户交流。我们举办的一些在线活动吸引了大量观众参与。现在人们出门上下班或旅行的时间大大减少，而且更加依靠欧特克来了解全球范围的最新行业信息。有些客户无论住在何处都可以在全球范围进行项目投标。所以他们问：“您看到中国和韩国的形势在好转吗？相比于北美，亚太地区的反弹是否比欧洲、中东和非洲更为强劲？”然后我们可以回答说，“我们从客户那里了解到的情况是这样的，……”我们的信息可能非常有用，又有助于加强与客户的互动和伙伴关系。
请您谈谈客户咨询的问题主要有哪些？
客户问我们，能否让员工重返办公室。他们想看看能不能用我们的设计软件来重新设计办公空间，让它变得更安全。是的，可以。我们的设计工具可帮助他们重新配置楼层，使之更安全。制造业客户说：“我要让员工回来开工。您能帮我们安全地做到吗？可以帮我们重新配置或者重新设计制造车间的工艺流程吗？”还有些客户需要重新设计制造车间，以生产不同的产品。有些客户想了解他们是否可以生产个人防护装备；我们的软件可帮他们解决这些问题。
您在与客户互动方面有什么经验？有没有看到什么新情况？
前几天我看到一篇很好的文章，作者认为每个人都具有类似于急中生智的激增能力。她引用Ann Masten博士的话说，“人类在严峻的压力下（比如自然灾害），能激发出多种应对的能力，包括心理的和身体的能力，以解决生存下来的燃眉之急。”激增能力通常是短期的，但过去七个月里，我们许多人都在一直不断地应用激增能力，至少住在美国的人如此。
我还发现，我们和客户的谈话越来越多的是关于员工的生活情况。他们在怎么做自我防护？他们怎么把防护与更灵活的工作日程结合起来？特别是对于年幼孩子无法上学的员工来说更是如此。要么是由虚拟和现实构成的混合环境， 要么就是100% 的虚拟环境。这样的日子太难了。所以我们一直努力让工作时间更灵活，以便员工能以更灵活的方式工作。我们还安排了一些措施，为感觉自己需要与人交谈的员工提供帮助。
您可能听到许多领导者说，有些纯属社交的事情我们也在Zoom 上来完成。当然，现在很多人都有视频会议“疲劳症”，有时他们最不情愿做的事情就是打开摄像头。所以我们团队制定了一条规矩：把开会时间控制在45分钟，让大家都有15分钟的时间去回个电话、喝杯水，或者做点别的什么，就是随便走走也行啊。许多团队成员说，这一小小的举措竟有如此好的效果，他们非常喜欢。
另外，我还加强了沟通工作。以前是每季度举行一次全员会议，而现在我们的沟通量几乎翻倍了，尽管只是相互分享信息。我与团队所有经理更频繁地会面，也只为分享信息。其实，成功的秘诀就在于沟通、沟通、再沟通；人们渴望更多的沟通、联系、援助。我也发现， 大家对自己的工作感到不太确定， 因为当一切工作都需要远程完成的时候，执行起来就会有很大困难。我就更多地与员工对话，提供更多实时的反馈。因此，作为领导者，我重点关注的是员工的健康和生活情况。
我还觉得，多亏了视频会议，我比以往更了解团队成员了，我见到了他们的孩子、配偶和宠物。疫情出现前，如果家人误入视频会议，大家觉得这干扰工作，很糟糕。而现在，大家都一笑置之，我心想：“呵呵，我连他们家孩子的名字都知道，还见过他们穿万圣服装的模样。”
谈到工作量要因人而异这一话题，我还发现，我们必须考虑工作量和一些工作规划，有时必须做出调整。在不少人难以摆平工作和生活的双重困难的情况下，不可能让每个人都达到同样的工作效率。因此，在有些合情合理的情况下（当然不可能在任何情况下），我们尝试着对工作规划和目标进行了调整，给员工更多时间来完成。而在不能调整的情况下，则必须坚持当前的工作计划；不过只要有一些回旋余地，我就尽量调整工作计划。我认为，从我们跟踪和测量的指标来看，这种做法很好。
疫情下的生活还得持续一段时间，您会如何推广这类交流互动方式？一方面，大家需要坚持继续这样工作，但现在，许多知识都是非系统性的。您考虑过如何以更系统的方式来管理远程工作吗？
嗯，对于这些新技能，以前我们并没有计划去获得；可是由于需要，现在我们都学会了。所以我们在不断学习，我们发现，一些本是应付危机的或短期所用的东西正在转化为更精细的技能。就拿我们过去召开视频会议来说吧，有些人在现场，有些人在外地，开会时有人从别的国家把电话打过来参加会议。在这种情况下，在外地的人就很难跟上会谈的进程，也很难得到发言机会。
现在，我们轮流发言，还可在网上虚拟地“举手”，尽力确保每个人都有机会澄清问题、做出反应或参与对话。我发现，那些较内向或较喜欢思考的人都说现在这样更好——现在他们能够参与对话了，而以前因为大家进展太快，他们根本就插不上话。
远程工作是种很好的工具，让很多人觉得能相互联系、相互分享，但他们也希望有人与人之间的实际联系。将来，我们可能会把两者相结合。有些公司已经宣布全面实行虚拟办公，或者以虚拟为首选，就是说如果员工愿意远程工作的话都可以。有些公司表示将把办公室重新安排，作为员工们开展协作的场所，而不是每天前来伏案工作的地方。所以我认为，当前正在养成的这些工作技能也是未来的工作技能，我们会改进这些技能，因为这种现场与远程混合的工作场景将会成为今后的常态。
为写作我的新研究报告，我采访了Ben Waber，最近一篇关于无办公室工作的文章的合著者。他提出了“薄弱纽带“的理念，指的是人们在工作或个人生活中那种偶尔的联系和互动。他认为，这些薄弱纽带在组织中很重要，不仅对企业文化健康至关重要，而且还因为这可能成为对业务有益的重要信息的来源，如果没有这些纽带，可能就不会知道这些信息。我想指出这一点，因为目前全世界仍在探索如何在数字空间中搭建这种带来意外收获的交流纽带，包括与员工和客户之间的纽带。
我也有同感， 这就是所谓的办公室简短聊天、简单对话。我与团队成员创造了一种相当于“五分钟走廊对话”的交流方式，就是说在以前您会走出办公室、找某人说几句的情况下，现在我们就打电话或发短信，称为“打个走廊电话”，而不是安排一次30分钟的Zoom电话会谈。还有一种方法，我们和很多公司都在用，就是在网络工作平台Slack 上交流，这很有用。
我们有个专用的Slack频道供员工使用，员工可以加入频道、提出问题、询问别人对某个文档的看法等等。这是我们联系、共享信息的另一种方式，类似于以前的“走廊对话”。比如有人在这儿说，“ 最近我这边轮换停电，今早就没电了”或者“嘿， 我刚看到一篇很好的文章”。所以我们要把这变成一种惯例。我确实觉得大家怀念以前的走廊对话，是的，没办法，我还没听到有什么很好的办法能完全弥补跟以前的差距，但我们也有很多做法可以尽量弥补。
您注意到有任何不同类型的情况或其他类型的客户反馈正在发生变化吗？
客户对我们更加开放。我们开始召开聆听客户意见的会议了，因为我们确实很想跟客户交流。您知道，在做调查时，人们不想伤害别人的感情，所以会说得委婉一些。现在我发现，客户有问题或疑虑时，态度更直接、更坦率、更诚实了，这让我们能更好地为客户服务，更好地解决问题。我们还在分析数据和意向方面做得更好了。例如，如果客户在一段时间内都没有使用我们产品的某些功能，这可能是因为他们还不太会用，我们就会主动伸出援助之手。
我很想知道您对未来的看法。回顾过去， 您觉得有什么是还可以改进的？有什么是从这段经历中学到、还想在事态正常后继续下去的？
我会争取更好地去计划、培养一个强手更多的团队。我们往往过分依赖于能力最强的员工，倾向于在现有工作量之上给他们增加新任务，而最优秀的员工总是觉得难以拒绝。因此，我们需要培养更多人才，这样才能在这种特殊情况下有更多人才可用。
有几种做法我想坚持下去。我觉得远程工作是个很好的办法， 因为我发现，如果我们能听取所有人的意见，就能做出更好的决定，得出更好的结果。另外我还想坚持下去的是，跟过去相比，员工之间的关系更为牢固，大家也都乐意把自己的个人生活跟同事分享。我想这有助于让人们记住一个简单的道理， 无论我们身处什么职位，都要想员工之所想，急员工之所急。