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“问责文化能否减少失败和降低成本”文章

Gary McCormick, Senior Design Engineer

工程业务优先级 | 减少保修问题

问责文化能否减少失败和降低成本?

“举报人”曾经是企业权力殿堂中的禁忌字眼,让人们联想到心怀不满的员工与政府监督机构秘密会晤的种种形象。美国证券交易委员会在 2011 年开设了举报处,为报告公司财务部门的违法行为提供了正式渠道,但是制造和技术领域怎么办?这些领域出现问题所带来的损失远不止金钱。在大规模生产环境中,一件产品带来的节约非常有限,但是几十、乃至成百上千件产品累加起来就可以产生巨大的成本节约,同时也带来偷工减料的巨大诱惑。当投机取巧、偷工减料和锱铢必较使消费者安全受到威胁时,鼓励问责制的公司文化就成为防止风险的重要保障。

季度收益报告由市场分析师仔细审查,他们的报告可以对公司财务产生巨大影响,从而影响股票价值和确定能否获得资本融资。虽然这些季度收益报告可以解决一些已知的严重问题,但是产品召回甚至是导致客户丧命的产品故障可能带来的后果,就像漆黑的路上突然出现的大坑,没有任何警示,让公司这趟列车偏离正轨。通过偷工减料实现的短期成本节约可能会带来长期风险:代价高昂的产品召回、高昂的诉讼费用,以及由于客户信心的丧失所导致的市场份额下降。追求短期盈利可能会阻碍高质量产品的长期目标,进而降低客户满意度。

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这不仅会带来短期的财务影响,或者导致无法解决一些已知的问题,也使一些较为模糊的企业道德责任问题逐渐凸显出来。积极的产品质量方法,无论是在前瞻性方面(在产品开发过程中勤勉地追求高质量设计和制造实践),还是在反应性方面(当发现不可预见的问题时采取积极的调查和纠正行动),都可能带来前期的货币成本,但是从消费者信心和商誉方面获得的回报是无形效益,不一定会体现在损益表中。

随着公众曝光度的空前提高,Internet 和警觉的媒体需要承受得住有责任心的员工和讨伐记者的轮番轰炸,不过警钟在最近几年频繁响起。公众知情能力的提高有助于认识到和监控企业不当行为,这种行为往往是为了增加利润而损害产品质量。在这种环境下,设计和制造公司需要追求一种公司文化,这种文化赋权各级员工对产品质量做出积极贡献,而不用担心管理层的抵制。

近年来,备受关注的产品故障案例比比皆是。有些案例是由于积极追求更低的成本,而没有适当考虑消费者安全或行业/政府法规;有些是由于允许计划完成率优先于安全性;还有一些(通常是最令人震惊的案例)是故意掩盖重大、有时会有致命危险的产品故障的结果。

三个广为人知的案例涉及主要的汽车制造商。最近,大众汽车公司被发现有意在其柴油发动机车辆中“装载”发动机控制软件,以便能够检测车辆何时进行排放测试,允许发动机在机器上以低排放模式运行,但在道路上切换到更高性能但更污染的模式。丰田汽车公司由于一系列事故(即,加速器踏板卡住引起严重的、甚至致命的事故)而备受负面新闻困扰,并被谴责淡化问题的严重性和试图掩盖这个问题。通用汽车公司广泛宣传了故障点火开关的问题,这些故障点火开关也造成了致命的交通事故,该公司将这个问题看作是公共关系问题,拒绝承认责任,直到大量证据迫使他们不得不承认这些问题。

所有涉案公司在金钱和公司声望方面都付出了惨重代价。由于排放丑闻,大众汽车公司在 15 年中首次出现季度亏损,亏损金额达到惊人的 25 亿欧元。丰田汽车公司被美国司法部判罚 12 亿美元的罚款,还有由于召回和损害索赔造成的额外损失;而通用汽车公司已知划拨出 6.25 亿美元来支付点火开关问题所导致的损害赔偿。 最引人注目的灾难性故障案例应该算是 1986 年挑战者号航天飞机灾难。数百万人亲眼目睹了挑战者号航天飞机飞行了 73 秒在半空中爆炸,七名宇航员全部遇难。诺贝尔奖获得者物理学家 Richard Feynman 博士参与了对该事故的调查,得出的结论是,爆炸是由于航天飞机的固体火箭助推器之一的两个部分之间的柔性密封部件失效引起的。

助推器制造商 Morton-Thiokol 的工程师曾试图延迟飞行,因为担心发射时早晨的低温会对密封件承受发射条件的能力产生不利影响。NASA 官员不愿意影响发射时间表,驳回了工程师的建议,结果在飞行不足一分十五秒后,悲剧就发生了。 大众汽车公司的故意不当行为,丰田汽车公司和通用汽车公司的设计或制造失误以及事后试图掩盖问题的行为,航天飞机灾难中的管理层为了不影响时间表而无视技术专家建议的行为,所有这些事故充斥着各种各样的疏忽、掩盖问题和故意渎职。改变公司文化如何帮助防止这样的问题?

在各种各样的行业中,越来越多的行业给出的答案都是创造一种问责文化。公司领导者已经看到,透明度和员工赋权是防患于未然的最佳途径。鼓励员工在发现可能导致缺陷的问题时勇敢提出来,而不用担心抵制或报复,这是这种文化的一个重要组成部分。这种态度对于鼓励参与产品设计、制造和测试的员工检查其自己的工作并在发现需要改变时公开表态也很重要。

设计工程师或制造人员可能发现,特定的设计方案没有像最初设想的那样好,但是迫于开发或交付时间表的压力,导致他们因害怕“扰乱现状”而隐瞒问题。在员工赋权的环境中,员工认识到正确地完成工作比仅满足时间表更重要,并且可以在项目进一步推进之前实施中间变更,上面的这些担心和害怕也就不复存在了。

在寻求这种类型的开放、协作环境时,沟通是关键。在管理层制定了基本规则之后,至关重要的是在他们与工作人员(劳动力和专业人员)之间保持开放的渠道以确保沟通顺畅,这对维持这种类型的协作文化不可或缺。

但当发现问题时,该怎么办?与保证问题被识别出来并得到纠正同样重要的是,当成本和进度受到影响而需要调整时,要求提供可靠的证据,空口无凭和仅凭直觉是行不通的。这就需要建立问责制。

识别潜在的问题必须附有证据,即支持“举报人”断言的确凿证据。在设计、制造或测试制度中,这种证据可能采取测量或计算的形式 – 某种类型的可确认、可重复的硬数据。在现代工程环境中,测量、记录与存储设计和制造数据的能力是一种重要资源,可用于确认和呈现支持识别设计或生产问题的数据。

当然,主动预防问题以防影响生产、交付时间表,甚至在交付后(即产品已到达消费者手中)显露问题,比问题发生后再确定问题要好得多。借助先进的计算机辅助方法,大量的现代设计得以实现,对产品和/或流程进行虚拟测试可以在生产第一个测试品之前找出潜在的问题。

数字模型支持对多个变量集进行分析,从而允许评估载荷工况、材料特性和环境条件(在现实世界中可能遇到的几乎任何变量),所有评估在不必生产哪怕一个实际产品的情况下即可完成。当需要评估实际产品时,可以利用 3D 打印这种宝贵的资源。利用数字环境提供的所有资源是优化设计和流程的一种可靠手段,可以实现成本控制,同时将风险降至最低 – 这是预防下游问题的第一道强大防线。

问责制和相互信任的文化非常适合防范风险,在这种文化中,没有谴责性的言语,错误可以得到纠正,不需要掩盖或忽视。公司与其投机取巧、忽略错误和拒绝承担责任,倒不如充分利用众多数字化的虚拟资源,在设计、测试和制造过程中提供保证和问责制,让他们能够控制成本,确保质量,力求在全球企业环境中建立和保持竞争优势。

 

Gary McCormick
撰稿人

Gary McCormick 是一位高级设计工程师,他在美国一家大型制造公司担任机械工程师,主要负责机械设计、生产和测试等工作,拥有 35 年的丰富经验。